Diverzita ve vedení firem. Podceňovaný zdroj růstu?

Víte, co je groupthink? Jde o tzv. syndrom skupinového myšlení, kdy se pro rozhodování stává shoda přednější než kritické posouzení. Management se vzájemně posiluje v omylech a zkreslených představách, které by si jinak jednotlivec spíše uvědomil. Čím stejnorodější je skupina, tím větší je nebezpečí zasažení tímto syndromem.

Nejlepší obranou je zajistit různorodost skupiny. Nejen z hlediska pohlaví, jak je dnes často zvykem, ale také věku, národnosti, vzdělání, zdravotního postižení, náboženského vyznání atd. Podle jednoho výzkumu, provedeného před třemi lety ve střední a východní Evropě, bylo zjištěno, že v 85 % případů je průměrný věk členů v představenstvech kolem padesáti let, sotva 31 % firem má ve vedení aspoň jednu ženu a jen 51 % nejméně jednoho cizince. Šéfové přiznávali, že důvodem k diverzitě bývá pouze legislativní předepisování povinných kvót pro podíl žen.

Stereotypní redukce diverzity jen na genderové kvóty však nemusí nutně vést k podnikatelským úspěchům. Zastoupení různých skupin v manažerských týmech by mělo odpovídat zejména potřebám byznysu a odrážet se v personálním složení na všech úrovních firmy. Budoucností jsou flexibilní projektové týmy a schopnost učit a přizpůsobovat se.

Firmy pestřejší z hlediska pohlaví, národnosti a věku dosahují vyšších zisků

Do složení pracovníků stále víc promlouvá demografický a technologický vývoj. Podle statistických odhadů se do poloviny tohoto století počet Evropanů starších 80 let ztrojnásobí. Díky globalizaci zkouší mnohem víc lidí kariéru v zahraničí a moderní komunikační technologie umožňují podílet se efektivně na chodu firmy i napříč světadíly.

Ve firmách však často chybí průběžný, cílený a víceúrovňový proces implementace diverzity. Je tomu tak kvůli malému zájmu ředitelů, nedostatku prostředků i nízké kapacitě personalistů v této oblasti. V České republice je diverzita složení managementu stále spíš okrajovým tématem, s výjimkou převážně poboček zahraničních firem a nadnárodních korporací.

Metody uplatňování tzv. diverzity managementu v praxi se různí

Koncept se vyvinul v USA v 80. a 90. letech min. stol., kde už byla zkušenost s afirmativní akcí a se snahou o zajištění rovnosti příležitostí. Do Evropy se řízení diverzity dostalo asi o deset let později, hlavně přes Velkou Británii, Holandsko a Skandinávii. V každé zemi je chápání diverzity ovlivněno tamními hodnotami a kulturou obyvatelstva. Nejde tedy o jeden univerzální model.

Při výběru vhodných zaměstnanců se tak ve světě prosazují stále nové trendy, např. CV-blind recruiting, tedy něco jako posuzování „naslepo“. Ze zaslaných životopisů zájemců o místo provede speciální tým předvýběr. Personalista vedoucí osobní pohovor s uchazečem v druhém kole naopak nemá životopis k dispozici, aby nebyl předem ovlivněn svými předsudky.